MORGAN EMERY

Head of Sales and Customer Relations | Spooky Pinball

Morgan Emery travaille dans l’histoire de Spooky Pinball depuis une période où le nom ne désigne encore ni une usine ni un fabricant. En 2010, Charlie Emery lance avec sa famille le Spooky Pinball Podcast, auquel participent notamment Morgan et son frère Corwin “Bug” Emery. Lorsque le projet se transforme en entreprise en 2013, Morgan accompagne donc une structure qu’elle connaît depuis son origine familiale. Son parcours prendra pourtant une direction très différente de celui de Bug : elle ne se spécialise ni dans le game design ni dans les règles, mais dans les fonctions qui permettent à une entreprise de fabriquer, financer, vendre et livrer ses machines. Supply chain, logistique, finance, ventes et relation client forment progressivement un profil situé au point de rencontre entre l’usine de Benton et les personnes qui achètent ses flippers.

Cette évolution s’appuie sur une formation directement choisie pour répondre aux besoins du fabricant. À la fin des années 2010, Morgan suit un cursus de Supply Chain Management au Southwest Wisconsin Technical College tout en travaillant à temps plein chez Spooky. Elle explique alors vouloir apporter davantage d’organisation à une entreprise familiale qui grandit vite, avec une responsabilité destinée à couvrir les opérations de supply chain, l’expédition et la logistique. Quelques années plus tard, elle apparaît publiquement comme Chief Financial Officer au moment où Spooky change encore d’échelle, dépasse le millier de machines produites chaque année et agrandit considérablement ses capacités à Benton. En 2026, l’organisation officielle de Spooky la présente désormais comme Head of Sales and Customer Relations, fonction qui place son activité au contact direct des acheteurs, distributeurs, commandes et relations commerciales du constructeur.

Le parcours de Morgan permet ainsi d’observer Spooky depuis une dimension moins visible qu’un playfield mais tout aussi déterminante pour la croissance du fabricant. Une entreprise peut imaginer une excellente machine sans être capable de maîtriser l’achat de milliers de composants, les stocks, les délais fournisseurs, le financement de la production, la prise de commandes, les communications avec les clients ou l’expédition de plusieurs centaines d’exemplaires. Spooky a traversé en une décennie le passage d’une série de 150 America’s Most Haunted à des productions dépassant parfois le millier d’unités. Morgan accompagne cette transformation depuis l’intérieur, avec un travail qui change de nature à mesure que les volumes, les prix, les licences et les attentes des clients augmentent.

Carte d’identité

Les informations publiques ne permettent pas d’établir de manière suffisamment solide sa date de naissance. Son parcours professionnel est en revanche mieux documenté que celui de nombreux responsables commerciaux du secteur, notamment grâce à sa formation en supply chain, à plusieurs interventions consacrées au développement de Spooky et aux fonctions successives qu’elle a occupées dans l’entreprise.

2010–2013 | Du podcast familial au constructeur

L’histoire professionnelle de Morgan Emery commence dans un cadre où la distinction entre entreprise, famille et passion n’existe pas encore. Le Spooky Pinball Podcast lancé en 2010 rassemble Charlie Emery, KT Emery, Morgan et Corwin autour de leur intérêt commun pour le flipper. L’objectif initial n’est pas de créer une usine. Le podcast permet de parler de machines, de collection et de culture pinball à une époque où le média est encore très peu représenté sous cette forme. L’année suivante, Charlie et Bug présentent leur retheme Godzilla au Midwest Gaming Classic, puis les contacts avec Ben Heck et plusieurs acteurs de l’industrie accélèrent la transformation du projet.

Lorsque Spooky Pinball LLC prend forme en 2013, Morgan assiste donc au passage d’une activité familiale informelle vers une entreprise confrontée aux réalités de la fabrication. America’s Most Haunted représente seulement 150 machines, mais même une série de cette taille demande déjà d’acheter des centaines de références différentes, coordonner des fournisseurs, réceptionner des composants, gérer les stocks, planifier l’assemblage puis envoyer les machines. Cette dimension augmentera à chaque nouveau titre. Le développement de Morgan vers la supply chain répond directement à cette transformation : l’entreprise ne manque plus seulement d’idées ou de passion, elle doit construire l’organisation capable de répéter un produit complexe plusieurs centaines de fois.

Supply Chain Management | Transformer la croissance en organisation

À la fin des années 2010, Morgan Emery travaille à temps plein chez Spooky tout en suivant le programme de Supply Chain Management du Southwest Wisconsin Technical College. Son choix d’études est directement lié aux besoins de l’entreprise familiale. Charlie et KT Emery décrivent alors leur propre fonctionnement comme travailleur mais insuffisamment organisé, tandis que Morgan se dirige vers les domaines où cette croissance doit être structurée : gestion des approvisionnements, stocks, expédition, logistique et planification. Elle explique vouloir prendre en charge les opérations de supply chain ainsi que le shipping et la logistique, en utilisant immédiatement dans l’usine les méthodes étudiées pendant sa formation.

Cette période éclaire une partie importante de la croissance de Spooky. Un fabricant de flippers dépend d’une chaîne d’approvisionnement particulièrement fragmentée : bois, métal, cartes électroniques, écrans, bobines, switches, moteurs, plastiques, pièces imprimées, décors, faisceaux, visserie et éléments propres à chaque licence doivent converger dans le bon ordre. Une pièce peu coûteuse mais absente peut immobiliser une machine presque terminée. Lorsque le volume passe de quelques centaines à plus d’un millier d’exemplaires, le problème change d’échelle : prévisions, niveaux de stock, commandes fournisseurs et espace de stockage deviennent aussi importants que l’assemblage lui-même.

De la supply chain à la responsabilité financière

La progression de Morgan dans l’entreprise l’amène ensuite à occuper publiquement la fonction de Chief Financial Officer. Ce titre est encore utilisé lors d’interviews consacrées à Spooky en 2023 et 2024. Il correspond à une période où l’entreprise vient de connaître une accélération importante de sa demande et doit financer une croissance beaucoup plus lourde que celle de ses premières années. Les ventes ne représentent plus uniquement l’encaissement d’un produit terminé : il faut avancer ou planifier des dépenses importantes bien avant que toutes les machines soient livrées, gérer la valeur des stocks et adapter les investissements aux volumes attendus.

Cette dimension devient particulièrement sensible dans le flipper. Une production limitée engage simultanément des centaines de cabinets, playfields, écrans, cartes, mécanismes et composants spécifiques. Une erreur de prévision peut immobiliser beaucoup de capital dans des pièces inutilisées ; une commande trop faible peut interrompre l’assemblage. Le rôle financier et la connaissance de la supply chain de Morgan se rejoignent donc naturellement. Chez un constructeur de la taille de Spooky, argent, composants et calendrier de production sont directement liés.

2020–2022 | Changement d’échelle et relation avec les acheteurs

La période qui entoure la pandémie modifie fortement le marché du flipper et la trajectoire de Spooky. Morgan expliquera ensuite que l’augmentation de la demande a participé à la croissance des ventes et à l’expansion de l’entreprise. Rick and Morty avait déjà montré qu’une production Spooky pouvait être absorbée rapidement. Halloween et Ultraman: Kaiju Rumble! augmentent encore les volumes, avec une stratégie de plateforme partagée et des séries beaucoup plus importantes que les premières productions du constructeur.

Morgan intervient également directement dans les échanges commerciaux avec les clients. Des communications de 2021 montrent qu’elle répond personnellement aux acheteurs qui demandent des informations sur Halloween et Ultraman, y compris sur la composition des équipes créatives. Cette proximité caractérise longtemps Spooky : un client ne s’adresse pas nécessairement à une structure commerciale anonyme mais à un membre identifiable de l’entreprise. Le surnom Squirrel reste associé à Morgan dans cet environnement, jusque dans ses coordonnées professionnelles.

Scooby-Doo | Le passage au millier de machines change la fonction commerciale

Scooby-Doo, Where Are You! illustre particulièrement bien le nouveau niveau atteint par Spooky. La machine est annoncée avec un potentiel de production maximal de 1 969 exemplaires, chiffre sans commune mesure avec les 150 America’s Most Haunted ou les 300 Rob Zombie du début de l’histoire du fabricant. Même lorsqu’une limite annoncée ne correspond pas nécessairement au nombre finalement construit, l’échelle commerciale visée transforme complètement l’organisation. Les ventes doivent gérer beaucoup plus de commandes, de dépôts, de configurations et de communications, tandis que la production doit garantir que les approvisionnements pourront suivre.

Cette croissance rend également la relation client plus difficile. Un petit fabricant peut conserver une communication presque artisanale lorsqu’il livre quelques centaines de machines. À plus grande échelle, le nombre de questions concernant les délais, les options, les numéros de série, les livraisons ou les problèmes de commande augmente rapidement. Le développement de Spooky impose donc une professionnalisation de cette interface sans supprimer complètement la proximité qui a construit une partie de son identité. Le poste actuel de Morgan, Head of Sales and Customer Relations, formalise cette fonction.

2023–2024 | L’expansion de Benton

La croissance des ventes conduit Spooky à revoir une nouvelle fois son implantation industrielle. L’entreprise avait commencé en 2013 dans un espace de taille réduite avant d’augmenter progressivement ses capacités. Au début des années 2020, l’activité nécessite un nouvel agrandissement, avec un projet de bâtiment d’environ 12 000 square feet destiné à la production et une réorganisation des espaces existants pour le stockage. L’effectif se rapproche alors de plusieurs dizaines de personnes, très loin de la petite équipe des premières années.

Morgan devient l’une des voix publiques qui expliquent cette transformation. En 2024, elle est encore présentée comme CFO lors d’un reportage consacré à l’usine de Benton, qui décrit une production supérieure à 1 000 machines annuelles et environ trente à trente-cinq employés. Elle résume la croissance de l’entreprise comme une progression lente et régulière plutôt qu’une explosion soudaine. Cette lecture correspond assez bien aux chiffres : Spooky augmente ses séries titre après titre, investit dans ses propres équipements et agrandit ses bâtiments à mesure que la demande confirme la capacité de la structure à absorber le volume suivant.

Production | De la commande à la machine expédiée

Le travail commercial de Morgan ne peut pas être séparé du fonctionnement industriel du fabricant. Un flipper Spooky demande plusieurs dizaines d’heures d’assemblage et traverse de nombreuses étapes avant l’expédition. Les commandes prises par les ventes doivent donc être compatibles avec le rythme réel de la chaîne, la disponibilité des pièces et les différentes configurations proposées. Promettre une date irréaliste ou accumuler trop de commandes sans capacité suffisante transforme rapidement une réussite commerciale en problème de relation client.

Cette tension augmente lorsque les machines atteignent ou dépassent les dix mille dollars selon les configurations. À ce niveau de prix, l’acheteur attend une communication claire, une information sur l’avancement et une prise en charge cohérente lorsque la livraison ou la production évolue. Le Head of Sales and Customer Relations se trouve directement exposé à ces attentes. Morgan intervient donc dans une phase où Spooky doit conserver le caractère accessible de son identité familiale tout en fonctionnant commercialement comme un fabricant capable de vendre plusieurs millions de dollars de machines sur une année.

Looney Tunes et The Texas Chainsaw Massacre | Deux marchés sur une architecture commune

Looney Tunes et The Texas Chainsaw Massacre donnent à Spooky une situation commerciale particulière. Les deux machines partagent une architecture générale mais s’adressent à des publics thématiques presque opposés. Looney Tunes peut toucher un public familial et nostalgique très large, tandis que Texas Chainsaw Massacre exploite une œuvre d’horreur particulièrement dure et directement liée à l’identité historique de Spooky.

Morgan présente publiquement TCM comme une machine destinée aux amateurs du film et insiste sur le niveau sombre de l’adaptation. Son rôle n’est pas de concevoir le playfield ni les règles. Son intervention se situe dans la présentation du produit, la compréhension du public auquel il est destiné et la relation commerciale qui accompagne sa mise sur le marché. La coexistence des deux titres montre également à quel point Spooky a élargi son catalogue : l’entreprise peut vendre simultanément un monument du cartoon américain et une adaptation de Tobe Hooper sans abandonner son identité générale.

Customer Relations | Le visage commercial d’un fabricant familial

En 2026, Spooky présente officiellement Morgan Emery comme Head of Sales and Customer Relations. La formulation indique une évolution par rapport au titre de CFO utilisé publiquement quelques années auparavant. Les responsabilités financières qu’elle a exercées restent une partie importante de son parcours, mais sa fonction actuelle est centrée sur la relation commerciale, depuis l’intérêt initial pour une machine jusqu’aux échanges avec les clients.

Cette position prend une valeur particulière dans une entreprise où le contact direct a toujours joué un rôle important. Charlie, Bug, Morgan, Luke et plusieurs membres de l’équipe sont identifiés personnellement par la communauté. Cette proximité facilite la construction d’une relation forte, mais elle expose également directement l’entreprise lorsque les délais s’allongent ou lorsqu’une décision commerciale est contestée. Le travail de Morgan consiste donc aussi à professionnaliser une culture qui s’est historiquement construite sur des échanges beaucoup plus informels.

Vente directe, distributeurs et croissance internationale

À mesure que Spooky gagne en visibilité, la vente ne se limite plus à la communauté américaine qui suivait les premiers projets. Les licences comme Scooby-Doo, Looney Tunes, Evil Dead ou Beetlejuice disposent d’une audience internationale et les machines circulent chez des distributeurs et collectionneurs bien au-delà des États-Unis. Morgan représente également Spooky lors d’événements extérieurs et devait notamment intervenir avec Spooky Luke lors de l’European Pinball Championship 2025 pour présenter l’évolution du fabricant depuis America’s Most Haunted jusqu’à Evil Dead.

Cette présence internationale élargit le rôle commercial. Un fabricant doit comprendre des marchés dont les prix, taxes, transport et circuits de distribution diffèrent fortement de ceux du Wisconsin. La relation avec les distributeurs devient aussi importante que la vente directe, parce qu’ils portent une partie de l’expérience client sur leur territoire. Pour Morgan, les ventes ne se limitent donc plus au traitement administratif d’une commande : elles participent à l’extension géographique de Spooky et à la manière dont le constructeur est représenté hors de son marché domestique.

Evil Dead | Une production plus ambitieuse à vendre et à accompagner

Evil Dead marque une nouvelle étape dans la densité mécanique des productions Spooky. Pour les ventes et la relation client, cette ambition ne se résume pas à disposer d’un produit spectaculaire. Une machine comprenant de nombreux sous-systèmes, des mécanismes animés et plusieurs niveaux demande également un travail de présentation plus important. Les acheteurs veulent comprendre les différences d’édition, les équipements, les options et l’état du développement logiciel.

Morgan reste visible autour des phases de production et de finition aux côtés de Bug, Spooky Luke, AJ et d’autres membres de l’équipe. Cette proximité rappelle que dans une entreprise de cette taille, la fonction commerciale n’est pas complètement séparée du produit physique. La personne qui échange avec les clients peut voir les machines en cours d’assemblage, connaître les difficultés rencontrées et transmettre une information issue directement de l’usine plutôt que d’une chaîne de communication éloignée de la production.

2025 | Beetlejuice | La demande devient un problème de capacité autant que de vente

Beetlejuice montre jusqu’où le marché de Spooky a évolué. La série annoncée de 999 machines rencontre une demande extrêmement rapide. Pour le département commercial, ce type de succès change immédiatement la nature du travail : il faut gérer l’accès au produit, les commandes, les clients qui n’obtiennent pas immédiatement de machine, les options et la communication avec les distributeurs, tout en évitant qu’une forte demande dépasse ce que l’usine peut raisonnablement produire dans le calendrier prévu.

Le contraste avec America’s Most Haunted est considérable. En 2014, Spooky doit convaincre 150 clients d’acheter le produit d’un fabricant encore inconnu. Une décennie plus tard, certains lancements peuvent atteindre leur plafond commercial presque immédiatement. Morgan traverse toute cette évolution et son poste actuel se situe directement au centre de ce changement : vendre n’est plus uniquement trouver un acheteur, mais organiser une demande devenue parfois supérieure à l’offre disponible.

Finance, Supply Chain et Sales | Trois étapes d’un même système

Le parcours de Morgan pourrait être découpé administrativement entre supply chain, finance et ventes, mais ces domaines restent fortement liés dans une entreprise industrielle. La supply chain détermine ce qu’il est possible de construire et à quel rythme. La finance mesure ce que l’entreprise peut engager en stocks, équipements et production. Les ventes transforment cette capacité en commandes réelles et fournissent les informations permettant d’anticiper la demande suivante.

Son évolution professionnelle suit donc la croissance de Spooky. Au moment où l’entreprise doit apprendre à organiser ses approvisionnements, Morgan se forme à la supply chain. Lorsqu’elle finance des volumes et une expansion beaucoup plus importants, elle apparaît comme CFO. Lorsque la marque dispose désormais d’une production établie et d’un marché capable d’absorber rapidement ses nouvelles machines, son rôle officiel se concentre sur Sales and Customer Relations.

La relation client comme information industrielle

Les échanges avec les acheteurs ne servent pas uniquement à vendre. Ils révèlent aussi ce que le marché comprend ou ne comprend pas d’un produit. Les questions récurrentes sur une équipe créative, une configuration, un délai, une option ou une politique commerciale montrent quelles informations n’ont pas été communiquées suffisamment clairement. Une responsable customer relations se trouve donc en première ligne pour détecter les incompréhensions qui peuvent ensuite être corrigées dans les lancements suivants.

Dans une petite entreprise, cette information circule rapidement. Morgan travaille directement avec les personnes qui dirigent la création, les opérations, le service et la production. Les retours commerciaux n’ont pas besoin de traverser plusieurs étages hiérarchiques avant d’atteindre ceux qui peuvent modifier une décision. Cette proximité constitue une force de Spooky, à condition que la croissance de l’entreprise ne détruise pas la vitesse de communication qui l’a rendue possible.

Limites et contraintes | Grandir sans perdre la proximité

La difficulté principale du poste augmente avec le succès de Spooky. Les attentes envers une entreprise qui vendait 150 machines ne sont pas les mêmes lorsqu’elle dépasse le millier d’unités annuelles. Les acheteurs attendent des délais plus fiables, une communication plus structurée et une expérience commerciale correspondant au prix d’un produit premium. La culture familiale et directe reste attractive, mais elle ne peut plus remplacer les processus nécessaires à un volume industriel supérieur.

La production limitée ajoute une seconde tension. Les runs plafonnés créent de la rareté et permettent à Spooky de planifier ses volumes, mais ils peuvent aussi produire une forte pression au moment du lancement. Le département commercial doit alors équilibrer enthousiasme, accès équitable au produit, relations avec les distributeurs et capacité réelle de l’usine. Morgan travaille directement dans cette zone où le succès d’un reveal doit encore être transformé en centaines de livraisons correctement exécutées.

Compétences & rôles

Sales | Customer Relations | Supply Chain Management | Logistics | Shipping Operations | Financial Management | Inventory Planning | Order Management | Distributor Relations | Business Operations

Contributions principales

Ce tableau ne constitue pas une liste de crédits de game design. Morgan Emery ne doit pas être créditée des playfields, des règles ou du software des machines Spooky simplement parce qu’elle travaille directement autour de leur commercialisation et de leur production. Son rôle concerne la structure économique, logistique et commerciale qui permet à ces projets d’atteindre leurs clients.

Collaborations principales

Dates clés et contributions

Morgan Emery | Sales, Customer Relations et croissance de Spooky Pinball

Morgan Emery suit Spooky depuis le podcast familial de 2010 jusqu’au fabricant capable de produire plus d’un millier de machines par an. Son parcours ne se développe pas du côté du game design, mais autour des fonctions dont la nécessité augmente directement avec le volume : organiser les approvisionnements, gérer la logistique, accompagner la structure financière, vendre les productions et maintenir une relation avec une clientèle qui devient progressivement internationale. Sa formation en Supply Chain Management donne très tôt une orientation concrète à cette activité et répond à un besoin exprimé directement par l’entreprise familiale.

Le passage par la fonction de Chief Financial Officer montre ensuite l’évolution de ses responsabilités lorsque Spooky entre dans une phase d’investissement et de croissance plus lourde. L’agrandissement de Benton, la progression de l’effectif et l’augmentation des séries imposent une maîtrise plus rigoureuse des stocks et du capital engagé. Une production de 1 000 machines ne constitue pas seulement dix fois le travail commercial d’une série de 100 : elle augmente les risques liés aux achats, à l’espace, aux délais, aux pièces spécifiques et au nombre de clients attendant simultanément leur produit.

Sa fonction actuelle de Head of Sales and Customer Relations correspond à un Spooky différent de celui de ses débuts. Le fabricant n’a plus à démontrer qu’il peut trouver suffisamment de clients pour produire une petite série. Scooby-Doo, Evil Dead ou Beetlejuice montrent qu’une licence Spooky peut désormais générer une demande considérable. Le défi commercial se déplace donc vers la gestion de cette demande, la clarté de la communication, les relations avec les distributeurs et la capacité à préserver un contact direct alors que le nombre de machines et de clients augmente.

En 2026, Morgan Emery constitue ainsi l’un des principaux liens entre l’activité industrielle de Benton et son marché. Supply chain, finance puis ventes décrivent trois phases d’un parcours cohérent avec la croissance de l’entreprise. Son influence ne se mesure pas par un layout ou un ruleset portant son nom, mais par la capacité de Spooky à transformer ses nouveaux projets en productions financées, approvisionnées, vendues, expédiées et accompagnées auprès de leurs acheteurs.